下屬突然說要離職或換部門，身為主管的你該怎麼回應？

想像一個場景，你是某位公司的主管。

昨天下午，同事 S 敲了敲你的辦公室門：「主管，我想跟你聊聊轉部門的事情。」你放下手邊工作，準備聆聽他的想法。

S 說：「我覺得現在的工作太無聊了，沒什麼發展前景，想換到行銷部試試看。」聽起來很合理，對吧？但你心中隱約覺得哪裡不對勁。

這種對話，你肯定不陌生。

無論是

• 員工向主管提需求
• 團隊討論專案方向
• 客戶說明產品問題

我們經常會遇到這樣的情況：

對方說了一堆話，但你總覺得問題沒有被真正釐清。

問題出在哪裡？

因為大多數人習慣「直覺式回應」—— 聽到什麼就回應什麼，卻忘了一個關鍵事實：

真正有效的溝通不是急著給答案，而是先問對問題。

當我們沒有系統性地提問，就容易陷入表面討論浪費彼此時間。

那麼，如何透過有邏輯的提問，才能幫助自己和對方把問題想清楚呢？

這禮拜我剛學到了 Richard Paul & Linda Elder 提出的「蘇格拉底提問法」，是相當實用的解決方案！

這套方法包含 6 個步驟：

1. 澄清問題，確保雙方理解一致
2. 探究假設，檢視背後的前提是否合理
3. 挖掘證據，要求具體的支撐資料
4. 轉換視角，換位思考不同角度
5. 探討後果，預想可能的結果
6. 反思提問，質疑問題的根本

在這篇文章中我會用一個完整的職場案例，帶你逐步拆解這 6 個提問技巧。

準備好提升你的提問功力了嗎？

讓我們開始吧！

步驟 1. 澄清問題

確保雙方對於被提問者話語中的觀點，都有精確的定義。

為什麼要先澄清問題呢？因為每個人對同一個詞的理解都不太一樣。如果一開始不把定義講清楚，後面的對話就容易雞同鴨講。

我之前就犯過一個錯誤：

有一次跟同事討論專案時，他說這個專案「很緊急」。

結果我以為是要在當天完成，就放下手邊所有工作趕工。後來才知道，他說的緊急是指「這週完成」就好。

如果當初我多問一句「你說的緊急是指什麼時候要完成？」，就不會搞錯優先順序了。

讓我們使用文章開頭的案例：例如一個員工找主管說想要換部門，原因是「覺得現職工作太無聊，發展沒有前景」。

這一步主管為了澄清問題，可以問：

「你說的現職工作太無聊，是什麼讓你覺得太無聊？」

「你說的發展前景，具體指的是什麼？是升職、還是加薪，還是學到新的技能？」

這裡的目的，是要精確定義被提問者 (員工) 的問題。

步驟 2. 探究假設

提問者針對被提問者的觀點，確認假設是否有問題。

我們在做決定時，常常會不自覺地帶入一些「想當然」的想法。

分享一個我在某本書上看的案例：

Y 想要創業開設一間咖啡廳，當時的假設是「附近沒有咖啡廳，所以一定會有市場」。
當時有位前輩問 Y：「你確定附近沒有咖啡廳，就代表這裡的人想要喝咖啡嗎？」
這個問題讓 Y 驚覺，自己的假設可能是錯的。後來調查才發現，這區的居民其實比較喜歡喝茶，根本不是咖啡的目標客群。

套回到員工想要換部門的案例，主管可以問：

你覺得換到別的部門就能解決問題，可是別的地方真的就更好嗎？
你是不是有點想當然了？

這一步，是在幫助員工重新思考他的假設。

步驟 3. 挖掘證據

檢視被提問者的論點，是否有足夠的證據支持。

為什麼要問證據呢？因為很多時候，我們會用「感覺」來做決定。但感覺往往會騙人，特別是在重要的決策上，更需要具體的數據或事實來支持。

例如網路上常有人說：

因為「看到很多人在討論某個投資標的」，就認為這是個熱門的投資機會。結果完全沒有去查看這家公司的財報、產業狀況，就投入了一筆錢。
後來才發現，原來很多討論都是網路行銷公司刻意製造的聲量，根本不是真實的市場反應。

套回到員工想要換部門的案例，主管可以問：

你想去的那個部門，是怎樣的職業發展前景？
有什麼證據能證明，就比現在好呢？

這不是刁難，而是也許員工可能自己也沒想過。

步驟 4. 轉換視角

提問者邀請被提問者換個角色，重新看待同樣的觀點。

之所以要換個角度思考，是因為當我們只從自己的角度看事情時，很容易陷入「我是對的」的思維中。

這一步相當關鍵，因為多數人可能都會犯了以下錯誤：

員工 S 跟主管提出想要在家工作的需求。

當時 S 只想到自己通勤很辛苦。結果主管問了我一句：「如果大家都想在家工作，你覺得公司要怎麼安排？」

這句話讓 S 意識到，他忽略了像是：

• 公司需要統一的管理制度

• 在家工作可能影響團隊溝通

• 主管需要顧及團隊的公平性

套回到員工想要換部門的案例，主管可以問：

如果我答應你，其他員工會怎麼看？
從公司的角度，你是這個職位最合適的人選，你走了影響業務怎麼辦？

這樣之後就算主管不想幫員工換部門，也能讓員工理解主管的難處。

步驟 5. 探討後果

提問者邀請被提問者，一起思考觀點達成後可能產生的結果。

為什麼要探討後果呢？因為很多時候，我們做決定時只看到當下的好處，卻沒有想到：這個決定會帶來什麼影響、這些影響會持續多久，甚至是影響的範圍有多大。

舉個我朋友例子：

之前我的工程師朋友因為想要快速升遷，所以接下了一個管理職。
當時主管問他：「如果接下這個位置，你知道要放棄什麼嗎？」

朋友以為主管在刁難，但後來才發現自己犯了一個大錯：管理職意味著寫程式時間變少，同時 "管人" 的時間增加。

工程師接了主管職，代表要放棄寫 Code (磨練技術能力) 的時間。

套回到員工想要換部門的案例，主管可以問：

如果你到了新部門，發現並沒有想像中那麼好，你怎麼辦？

這不是在潑冷水，而是在幫員工思考決定背後可能帶來的影響。

步驟 6. 反思提問

提問者和被提問者一起探討：為什麼會提問者問這個問題，問題背後的問題是什麼？

為什麼要這麼麻煩呢？因為表面上的問題，往往只是冰山一角。

分享一個我之前在職場的真實案例：

有一次公司同事跟主管說想離職。
當下主管說要幫他加薪，結果過了一個月同事還是離職了。
後來聚會聊天時同時說：
「主管其實根本沒有深入了解他想離職的真正原因。」
「沒有問清楚他在工作上遇到什麼具體困難」
「只用錢來解決問題，反而讓他覺得不在乎他的感受」

套回到員工想要換部門的案例，主管可以問：
「你想換部門的原因是什麼？」
「是不是工作的某個環節，有什麼讓你覺得不開心的地方？」

這些問題都是在嘗試找出真正的問題所在，而不是急著給出解決方案。

你不需要每次都進行 6 個步驟的提問，但至少可以先從第一步開始做起

這篇文章中，我跟你分享了 Richard Paul & Linda Elder 提出的「蘇格拉底提問法」：

1. 澄清問題，確保雙方理解一致
2. 探究假設，檢視背後的前提是否合理
3. 挖掘證據，要求具體的支撐資料
4. 轉換視角，換位思考不同角度
5. 探討後果，預想可能的結果
6. 反思提問，質疑問題的根本

但我們需要每次遇到狀況，都進行這 6 步驟提問嗎？

我覺得大可不必，光是從第一步驟–澄清問題開始做起就相當好了。
想想看，多數時候自己和對方討論的問題，是不是根本不在一個點上呢？

光是先定義好雙方使用的詞彙，對於討論問題就是一個很大的進步了。